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Un programa de compensación es clave para proveer más satisfacción a los empleados y darle solidez a la empresa. Consejos para implementarlo.

1No hay una receta para hacer un programa de compensación. Se debe hacer a la medida de cada compañía, del modelo de negocio, de los indicadores, de las edades y de la concepción del logro de los empleados, del sector y, lo más importante, de la estrategia.

2Tenga en cuenta el tipo de negocio. Por ejemplo, un distribuidor debería incluir en su modelo de compensación variables como las ventas, los tiempos de pago, el flujo de caja, la rotación del crédito y la recolección de cartera. También la estrategia: si se apunta a crecer en un mercado, los incentivos deben estar atados al número de clientes nuevos, el valor de las ventas, la participación de mercado.

3Un buen plan de remuneración variable debe soportarse desde la gestión del talento humano con perfiles de cargos claros, metas por procesos, estructuras organizativas ajustadas a la toma de las decisiones y su incidencia en los resultados, un cuidadoso proceso de selección, evaluaciones de desempeño con indicadores atados a las metas macro, entre otras. “El gran reto es engranar todos los escenarios del talento, ¿cómo selecciono, cómo pago, cómo compenso y cómo motivo?”, explica Felipe Duque, líder de servicios de información salarial de Korn Ferry Hay Group.

4La compensación no puede ser para todos en la misma medida. Los incentivos deben darse de acuerdo con la contribución del desempeño individual y colectivo a los logros, también, se deben sincronizar con los costos de personal y los resultados empresariales. Por eso hay retribuciones que se asignan por el desempeño personal, otras por el grupal y otras más, por los corporativos.

5Es por esto que se debe diseñar un sistema con más participación variable para los que contribuyen de forma directa a las metas estratégicas y en proporciones distintas para los que apoyan la estrategia sin que su oficio se refleje directamente en los indicadores macro. También se pueden atar incentivos a resultados intangibles de gran valor: ingresar a algún índice corporativo o sectorial en sostenibilidad, reputación, bursatilidad, etc.

6Los incentivos pueden ser de corto o largo plazo. Los de corto plazo se otorgan dentro de un año fiscal (mensuales, trimestrales, semestrales o anuales) y tradicionalmente las variables del modelo de compensación son ventas, margen y cartera. Además de la retribución en dinero, cuentan los premios, convenciones e incentivos puntuales.

Los de largo plazo están atados al futuro de la compañía y se pueden otorgar en acciones o bonos que se pagan a los cargos más altos o estratégicos, una vez al año o se llevan a una bolsa que se redime en tres o cinco años, dependiendo de las macrometas. Son muy valiosos en términos de retención y contribuyen a que las decisiones prioricen los riesgos y la sostenibilidad corporativa.

“Los planes de compensación parten de las prioridades de la compañía, luego de establecer cómo contribuyen los distintos cargos a las metas y de la cultura corporativa, de allí se deriva un programa que genere valor para la empresa y para los empleados”, Felipe Duque, líder de servicios de información salarial, de Korn Ferry Hay Group.

Diferencias entre fija, flexible y variable

  • Fija: con un salario definido y beneficios extras fijos como alimentación, transporte, un seguro, un plan de pensión voluntaria, etc.
  • Flexible: el empleado escoge entre beneficios como gimnasio, estudios, auxilios, etc.
  • Variable: un salario fijo y otro variable atado al desempeño.

El modelo financiero

  • Variables por ventas: cumplimiento en ventas total o parcial, negociaciones efectivas en términos de rentabilidad, flujo de caja adecuado, cartera, cruce financiero, costos logísticos, tiempos o costos operacionales.
  • Por metas y métricas de la estrategia: si los resultados se ven reflejados en los indicadores de gestión, rotación, indicadores de clima organizacional y otros ítems.
  • Por la estructura o centralización del poder: cooperativa, incentivos con énfasis en la integración divisional y sobre los resultados corporativos; competitiva, cuando la descentralización es elevada, y la sede central reducida, se pagan incentivos sobre resultados divisionales, y en red, cuando hay elevada descentralización, se busca la integración divisional con incentivos sobre sus resultados.
Etiquetas : Alta gerenciaCasos de éxitoCompensación variableIncentivosRecursos humanos
Cadena

El autor Cadena

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